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管理概论(转训2014424)ppt

更新时间:2019-08-09

  管理概论(转训2014424)ppt康师傅控股饮品事业管理概论研习会学习公约、作息时间、手机请打静音或震动、请不要喧哗或在教室来回走动、请准确的把握时间、踊跃发言、积极讨论、小组竞赛团队建立选小组长取队名、队呼你认为部属最期望、最喜欢的主管能为他们做什么?小组长的职责掌控本组活动把握时间分派职责时间控制员发言人报告人记录员带动成员讨论-不偏离主题-使全员参与-客观公正-广纳各方高见-化解冲突-集思广益-达成共识-结论管理犹如治水疏堵结合、顺应规律而已管细长而中空之物原是指用竹管制成的吹奏乐器后来由于与古代钥匙外形酷似于是便把钥匙称作ldquo管rdquoldquo掌管rdquo、ldquo管治rdquohellipldquo郑人使我掌其此门之管rdquo《左传僖公32年》理顺玉之纹而剖析初指对玉的加工后来把对老百姓的治理也叫做理何谓管理?笛子能吹奏出美妙的歌声是因为疏堵有方管理Manage是从意大利文maneggiare和法文manage演变而来原意指ldquo训练和驾驭马匹rdquo之意高级中级初级科学管理文化管理经验管理管理的发展历程课程目标管理循环──架构图认知检测()大多数人升任主管后仍然像部属一样埋头苦干主管的工作不过是部属工作的延长先有极大化绩效的心态才能承接挑战性的目标基层主管是最基层的执行者依上级主管指示执行即可基层主管要先学会做事等升到中高阶主管再来谈做人认知检测(2)瞬息万变的时代只有一样专长可能无足够弹性应变对大数的部属而言金钱是唯一最有效的动机主管应致力于改善部属的态度这点很重要年初设定目标后年中须做适时的回馈年底才能交出好绩效主管可从部属部分的工作表现推论其整体绩效表现认知检测(2)瞬息万变的时代只有一样专长可能无足够弹性应变对大数的部属而言金钱是唯一最有效的动机主管应致力于改善部属的态度这点很重要年初设定目标后年中须做适时的回馈年底才能交出好绩效主管可从部属部分的工作表现推论其整体绩效表现课程大纲**主管的职责单元一单元目标【个案一】潘永泽的故事如果你是潘永泽你认为身为小组的组长该如何做到哪些工作?又要有什么样的管理能力才能胜任?请你试着与身边的组员一同讨论看看helliphellip。潘永泽的故事潘永泽非管理本科系出身但是加入公司后表现出色短短八个月就从一线的员工升为组长。潘永泽的上级主管张毅在晋升时提醒他:【小潘现在当组长了。要胜任这个职务别忘了多花点心思指导下属控制成本处理突发情况。】绩效一贯优良的潘永泽毕竟没有当组长的经验。刚晋升一周很多事情忙的不可开交总觉得自己的时间太少事情太多。潘永泽的故事晋升为组长原本是可喜可贺的事情但是回想起领导所提到的【组织】、【规划】和【用人】等观念在他听起来感觉很实用但是好遥远。潘永泽意识到自己现在的工作已与过去大大的不同但对于如何改变自己却又感到迷茫。潘永泽开始怀疑自己是否能胜任这个职务。刚刚晋升的潘永泽工作上及能力要求应该有何改变?身为组长的他现在的责任与之前身为作业员有什么不同?主管的职责是什么?运用有限的资源创造最高的合理成效透过他人把事情做好主管和部属不同的地方角色转换管理别人的时间创造良好的的工作环境绩效由上司和部属决定排定事情的优先级知人善任管理循环了解部属把对的人放在对的位置切实按工作计划进行确保绩效达成根据目标整合资源安排时程尊重部属让部属参与从旁指导分工合作,合作分工了解部属把对的人放在对的位置**单元二规划单元目标【个案二】曹立凡的故事曹立凡是新上任的组长才上任不久就在全公司的主管会议中被告知本季度重要的工作目标:【零工伤、机械效率超耗低于】。曹立凡依他的经验判断这项工作目标离现实还有一段相当大的距离。每组可依工作实际调设与之相关的工作目标请问如果你是曹立凡你将如何着手你的规划?目标VS绩效年初从上级主管承接各种业务目标经过和部属共同努力年底交出令人满意的绩效。先有极大化绩效的心态才能承担挑战性目标。根据业务目标整合各种资源安排时程规划出一套具体可行的工作计划。KPI与DPI的关系。讨论:有限的资源人力财力(预算)物力(设备)时间信息规划的四步骤工作计划表编码项目开始时间结束时间负责人备注检讨产量未达成原因张天成解决未到货的原因陈伟准备领导检查前的准备事项江一帆关键工作分析mdash什么是关键工作?解决问题(Problemsolving)制定决策(Decisionmaking)人际关系人脉管理主管的价值?自我启发=部属的能力*(例行发展)九同:宗、乡、年、学、袍、事、业、好、修管理者领导者主管与部属的比例做人与做事的比例目标的设定与管理例行工作的目标发展工作的目标人力资源开发目标自我启发与个人发展目标【范例】──******部门目标设定工作表目标范围:四大领域目标比重完成日期例行工作目标:发展工作目标:人力资源发展目标:自我启发与个人发展目标:注意:你的目标是否合乎SMART原则?寄给未来的自己不要做语言的巨人行动的矮子。**单元三组织单元目标【个案三】李在新的故事李在新上个月升职科长上任的第一项任务就面临各种挑战:【设备保养好、不停机、品保自主、PPM客诉零超耗】才上任的李在新仍处于升官后的蜜月期还不知道达成这些目标的难处渐渐的他开始碰到难题。从前组内只有个人就算意见纷争也不会乱到那里去。目前就遇到困难:调节设备、制造、品管的工作协调。请问你觉得组织间对上、对下、对组织与组织间要如何才能运行妥当?李在新该如何管理才能达到目标?分工合作VS合作分工共通性专业性项目特别企划应兴应革事项行政管理工作支持其他部门或同事提升部属的绩效个人发展与启发生产(品质管理、成本管理)营销业务(市场开发、市场调查)人事(选、育、用、留,hellip)研究发展(设计,制程开发,hellip)财务会计(作业成本、经济利润)I型、小T型、大T型、pi型、爪型。【练习】专业工作项目工作项目分析表姓名:职称:专业的工作项目:属于你职位的专业性工作组织发展五阶段把企业工作(Work)拆解为工作内容(Job)(创业阶段)集合同质工作成为部门(Departments)(职能发展阶段)发挥权责要求部属执行任务(分权阶段)管理幅度可采集权或分权式(参谋激增阶段)跨部门协作(再集权阶段)直线(Line)幕僚(Staff)矩阵式(Matrix)生产财务研发人事销售专案专案专案**单元四用人单元目标【个案四】王杰的故事请问如果你是王杰你知道该如何处理才好?【个案四】王杰的故事王杰是一个优秀的员工至少在工作上看他是这样的他在组长的岗位上干了有五、六年了公司大大小小的事情都熟到不能再熟了甚至很多工作的难题都是经王杰改善过后得到很大的绩效提升。然而虽然王杰做事很成功也很尽责但却似乎对做人仍需提高。。。。。王杰的组员小蔡因为回家的电车误点连带误了回宿舍的时间一直到舍监点名的时候仍不见小蔡的踪影王杰知道后大为震怒认为小蔡不遵守公司的规定。不由分说就撤销了宿舍权但是下个月却收到小蔡的辞职信。王杰的主管知道这件事后对王杰的处理方式很不满意认为王杰做事很认真但是对待下属无同理心因此狠狠地训了王杰一顿。对此王杰怎么也想不明白他一切都是按照公司的规定办事产品出了事就纠正部属错了就按照规定来执行。怎么到了人身上就出问题了呢?请问如果你是王杰你该如何处理才好?把对的人放在对的位置()做人诚信做事务实经营创新勤廉能靠薪资养家活口的人需要怎样的人?把对的人放在对的位置()指派工作指标分解带着做再放手先警惕再告知屡教不会调岗位找细致的资深员工(一帮一)资深员工和新进员工竞赛如何分派工作?了解部属的需求与心态()马斯洛(AbrahamMaslow)的需求层次理论从事喜爱工作的需求价值感与受尊重的需求受人喜爱、属于团体一员的需求安全感和保障的需求呼吸、饮食、睡眠了解部属的需求与心态()赫兹伯格(FredrickHerzberg)的双因子理论保健因子激励因子薪水成就感福利学习与成长工作环境不提供rarr不满意提供rarr不见得满意不提供rarr不致于不满意提供rarr满意X理论Y理论讨厌并逃避工作工作像游戏般自然被迫或被威胁要处罚才愿努力工作因工作满足而受激励不愿负责任愿承诺目标解决组织的问题具有创意了解部属的需求与心态()麦格雷格(DouglasMcGregor)的XY理论(金钱的报酬)(精神的报酬)【练习】请以图标说明马斯洛、赫兹伯格及麦格雷格的理论相关之处。协助部属发展职业生涯规划()个人发展计划(IndividualDevelopmentProgram简称IDP)职前训练分科专业训练初阶进阶协助部属发展职涯规划()职能训练核心职能:内训管理职能:外训专业职能:专业研讨会或赴海外进修功能协助员工订定职位说明书及作职涯规划让员工感到受重视及有学习与成长的机会**单元五指导单元目标【个案五】杨建青的故事请问杨建青是个好的指导主管吗?他做对了什么事?【个案五】杨建青的故事杨建青刚刚调到这个部门并且担任科长一职其实杨建青在原来的部门风评不错他的沟通技巧超群特别能让双方不同意见人马接受协调。所以调到这个新部门来协助新部门的起步事宜。杨建青这个主管的管理方式很不一样他特别能倾听别人的话与上头一开完会就会听到杨建青轻快地脚步声他会以热诚、充满活力的声音向他的部属宣布这一个月的新目标有时还请人绘制大海报贴在部门的墙上告诉大家目前距离目标很有多远一个月下来眼见一小步一小步的靠近这个月竟也达成目标。还有杨建青也特别注意部属的表现。他先给每个小组设定每日需达成目标只要哪个小组达成了他就在隔天的早会上大声的告诉全部门这个好消息请全体起立并请大家给与掌声鼓励。渐渐地大家对工作越来越起劲杨建青还有一个长处那就是他跟人讲话必定双目注视对方诚恳的听对方讲话不论对方是说话结结巴巴的清洁工还是组员杨建青都能一视同仁的倾听鼓励对方把话说完。而且杨建青能叫得出每个人的名字连他们的老家在哪?有几个儿女都知道。日子一久似乎这样的相处模式起了功效整个课内的成员都有了动力大家的工作气氛更加的愉快。请问杨建青是个好的指导主管吗?他做对了什么事情?沟通无障碍()主管的沟通有两大目的:把目标和计划变成文字促使部属行动提供整个组织迈向共同目标沟通无障碍()人际间的沟通──人与人间的沟通一对一面对面组织间的沟通──部门与部门之沟通管道──向下、向上、横向、斜向网络──链形、Y形、车轮形、圈形、网状谣言止于智者激励有方法期望理论(Expectationtheory)(比马龙效应)期望──员工的信念(努力rarr绩效水平)工具──员工的信念(绩效水平rarr期望结果)【个人努力mdashrarr个人成绩(绩效)mdashrarr组织奖励(报酬)mdashrarr个人需要】行为修正激励rarr行动强化激励rarr行动持续(即使拿掉激励)正面强化(赞美)VS负面强化(斥责)发挥领导魅力维护或增进部属的自尊花时间和部属相处或把注意力完全放在部属身上部属表现优秀时尽快给予正面、明确的肯定尽可能听取部属的想法或意见并运用部属的贡献给予部属富挑战性或负有责任的任务运用组织的奖励性颁奖制度提名有价值的部属受奖【练习】维护或伤害自尊的说法()我想你可能是对的我只是想不通像你这样经验老道的人怎么会做出这种事我们两年前就试过了结果行不通你认为我们应该如何处理这件事?你这个月已经迟到三次了再多说一点【练习】维护或伤害自尊的说法()这件事我真的搞砸了我很抱歉你怎么会觉得这样行得通?如果你用心做你的表现一定顶刮刮你这个星期的配额还有将近百分之十没有完成请把你的护目镜戴上照我的方式去做【范例】分辨行为与态度行为:观察而来的事物客观认知的事物(清楚、可验证的)态度:推论而出的结论主观已知的内容(模糊、无法验证的)行为态度事实意见明确的广泛的客观的主观的理性的情绪性的看见或听见感觉或思考开放的防御性的可验证的猜测的可记录的无法记录的外在的内在的把重点放在部属的行为上!【练习】行为VS态度叙述行为态度喜欢他的主管不喜欢她的工作操作钻床每分钟打六十个字是个有效率的主管上星期迟到三次说她喜欢自己的主管上个月三次没来上班发出恼人的声音勤奋地工作【练习】鼓励部属参与和部属分享信息。为部属解决问题。认可部属的贡献。指派任务给部属。让部属参与决策。听取部属有关某个问题的想法。以幽默善意的方式取笑部属的想法。请部属帮忙。R**单元六控制单元目标【个案六】张祝山的故事请问如果是你你该如何回答他?给你个提示:请你从「产量」、「财务成本控制」、「销售控制」、以及「人才、人才的绩效标准」来为他解答。张祝山的故事张祝山是公司内的组长他从组员刚刚晋升为组长一开始张祝山当然不知所措他到处问人:ldquo身为一个组长每天应该做些什么事rdquo?他的老乡老吴有做组长的经验老吴跟他说:ldquo组长每天要交接班、做报表、例行的检查、分配任务、指导下属确保一切顺利还要追踪控制简而言之一句话就是要控制rdquo。控制?张祝山挠了挠脑袋露出一知半解的表情这下他更不清楚了。请问如果是你你该如何回答他?给你个提示:请你从ldquo产量、财务成本控制、生产在线控制、以及人才的绩效标准来为他解答。控制的四步骤(3)标准与绩效之比较(1)制订标准(2)衡量实际绩效()导正執行控制的五阶段()设立标准控制绩效策略面的控制点财务状况作业状况人力资源财务面的控制点营收成本或费用毛利率部门预算控制的五阶段()作业面的控制点材料控管──EOQ、MRP、JIT生产控管──简单、平行、网状时程质量控管──检验、统计人力资源面的控制点信息正不正确?是否有控管幻觉?怠工或故意损坏?安全?适时的绩效回馈纠正部属的方法有二种:适时的绩效回馈当部属的绩效出现异常或部属的工作表现虽属正常主管仍需约每~周安排适当时间在平时就必须经常与部属进行一对一面谈。日常教练:绩效评估的目的从主管的角度而言是为了要了解:部属的工作态度、精神以及工作上的困难与问题同时也可以了解部属的长处、强处及雄心了解部属对于报酬、职位升迁、工作适性、需要的训练以及对于工作条件的反应绩效评估的目的从部属的角度而言是为了要了解:公司的目标或是部门的目标公司对他的期望如对目标的贡献、他的责任范围、权责所在及期望他达成的个人工作目标在工作表现上是否符合公司的要求如不符合要求应如何改进公正的绩效评估日日作绩效评估记录事实表里兼顾绩效评估的检讨类别绩效检讨备注达到预期令人满意在时限及成本内肯定成就奖励未达预期但可忍受差异分析上级主管随时纠正未达预期不可忍受绩效长期低落绩效标准太高制度有误换人做做看检讨改进绩效超标甚多找出原因作为典范绩效超标太多牺牲长期利益粉饰绝不允许绩效超标时时追踪肯定成就奖励竞赛活動mdash铁金刚目的:建立和模型完全一樣的铁金鋼規則:每組只有一人可在任何時間參看模型可將模型画下來不可以將模型拿起來看不可以將零件做任何順序之安排每組的零件都可以完成模型時間:*****分鐘做準備首次成型:分鐘拆裝次數:次拼裝時間將精确计算最快速的裝配時間(秒)铁金刚mdash讨论题纲请问如何規划(目標績效)请问如何组织(工作如何分配)请问如何用人(誰做甚麼事)请问如何指导(誰動作慢誰可指導)请问如何控制(時間有控制嗎)铁金刚的启示先做规划,把握关键工作分工合作,做好時間管理不斷演练,提高效率不断侦错,力求准确把对的事情做得又快又好人多不一定好办事速度细节谢谢!

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